我知道人才很重要，但是这又跟战略有什么关系呢？

我跟你 关系很大！

首先? 做的? 得根据自己和公司的战略部署招揽人才，这个人才不一定要最顶级的，但一定要最合适的，知人善用，只有把正确的人才放在正确的位置上，公司才能形成战斗力。

其次，公司想要不断发展壮大，不能光靠着吸收外来的人才，还得培养自己的人才，一套好的人才培养制度，非常重要，外面招进来的人再好，也不如自己培养起来的人才好用，我想大家应该都有亲身体会。

最后，要培养将才，要建立良好的接班人制度，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个好的部门负责人，胜过一百个普通员工，同样一个好的企业，胜过一百个好的部门负责人，我发现现在许多公司，都习惯培养下面的人才，但对上面人才的培养却不够，这点也是从普通公司到顶级公司，最需要的一个跨越。

每家公司的高管，都应该尝试走出舒适区，不能它在某个位置上干得好干久了，就一直把他放在那个位置上不动弹，这样你是在浪费他的人才和成长性，也是在增加企业的风险。

好的制度应该是，即便他干的再好，他下面也应该有能力不错的继承人和接班人，而他，则可以依照企业需要，去开辟新的战场。

大家看看我们阿里巴巴内部的高管流动就知道，很多高管，都负责或接触过最少两个以上的业务模块，这样对高管是一种锻炼，对企业组织架构的稳固性也是一种考验和锤炼。

最后再说。

很多企业都制定，的制定是一门艺术，定的太高，员工没有信心，做不到，定得太低，没把员工和企业的潜力发挥出来，本来能赚100块，结果最后赚了80块。

所以，一个好的领导，一定是一个能定好的领导。

好的，是根据市场环境，竞争格局以及企业内部的资源和员工能力制定的。

很多领导在做的时候，不管这些，只考虑增长，只考虑他想要什么，今年做了100亿，明年就一定要做200亿，明年做了200亿，后年就一定要做400亿，这样随随便便定出来的，要么跟实际差距大，要么把员工累个半死还丢了信心，最后让沦为纸面目标和口号。

所以说，大家在给公司和下属制定的时候，一定要认真和仔细，一定要详细的把握公司的发展节奏，只要能把握好公司的发展节奏，从实际出发，相信定出来的也一定能起到应有的效果。

好了，
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